葫芦岛锦西化工总厂|石油/化工/矿产/地质

葫芦岛建筑设计院|多元化集团公司

葫芦岛首创|房地产开发

广西某集团|多元化集团公司

葫芦岛某传媒公司|专业服务(咨询/人力资源/财会)

北京某集团|多元化集团公司

工作描述：1.战略解码与落地：基于董事会战略规划与上市目标，主导将企业愿景转化为可衡量的 “战略地图”，并制定配套的中长期人力资源规划与落地执行方案，获得董事会一致通过，为战略实施提供了清晰路径。
2.体系重塑与上市合规：牵头全面诊断并重构集团人力资源管理体系（招聘、培训、绩效、薪酬、员工发展等），以支持上市主体由京迁皖的重大变革。针对性设计股权激励与薪酬方案，以适配上市进程与人才激励需求。
3.高管团队与梯队建设：聚焦上市关键缺口，建立“关键人才画像”标准，协同业务部门，高效完成研发、营销、证券等领域中高级核心人才的引进与选拔，加速人才梯队更新与储备。
4.组织效能提升：全面负责人力资源团队管理及日常运营，定期向集团决策层提供人力资源战略、组织优化等专项建议，并妥善处理各类重大人事行政问题，支撑集团高效运作。

中孚管理咨询公司|专业服务(咨询/人力资源/财会)

工作描述：作为公司创始人兼总经理，全面负责公司战略规划、业务拓展、产品交付与团队建设。专注于为企业提供深度组织与人力资源管理解决方案，将管理咨询理论转化为可落地执行的实战策略，助力各类型客户提升组织效能、化解人才挑战并实现战略目标。在近七年的创业实践中，成功将公司打造为在特定领域具有良好口碑的专业服务机构。

浙江某集团|家具/家电/工艺品/玩具/礼品

工作描述：1.战略人力资源规划与组织变革：
1）紧密围绕公司业务战略与转型目标，主导完成组织诊断，提出并推动实施股权结构与组织架构优化方案，缩短决策链条，提升组织响应速度，支撑业务规模化扩张。
2） 基于战略解码，制定人力资源三年滚动规划，将业务需求转化为人才、文化与机制落地路径。
2.人力资源体系重建与升级：
1）全面负责集团人力资源管理体系的顶层设计，在任期内初步搭建完成涵盖“招聘、绩效、薪酬、发展、文化”的标准化制度框架，为人力资源数字化转型奠定基础。
2）推动人力资源管理模式从传统职能型向业务伙伴型转型，强化人力资源对业务部门的战略支持作用。
3.关键人才梯队与干部队伍建设：
1）通过内部盘点与外部引进相结合，优化核心管理层与技术骨干团队，完成首批高潜力人才识别与入库，启动“继任者计划”。
2）建立干部选拔、评价与流动机制，强化干部使命感与领导力，支撑企业变革期对管理团队的更高要求。
4.绩效与激励体系改革：
1）主导推动绩效管理体系从定性评价向业绩导向的OKR与KPI结合模式转型，强化过程管理与结果兑现。
2）设计并实施更具市场竞争力的薪酬福利结构与激励方案，提升关键人才保留率与员工体

葫芦岛某国企|多元化集团公司

工作描述：1.战略规划与解码落地：主导制定集团未来3-5年中长期发展战略规划，明确业务组合、增长路径与核心能力建设方向。据此分解制定集团年度战略目标与关键举措（OKR/KPI），并通过系列培训与工作坊，确保战略意图在各职能部门及子公司得到清晰理解和有效承接。
2.组织架构与职能重构：基于战略发展需要，重新设计并优化了集团总部与下属子公司的组织架构，明确了各层级、各部门（子公司）的核心职能、权责边界与主营业务定位，解决了职责重叠与管理真空问题，提升了组织协同效率。
3.现代管理制度体系建设：响应国有企业深化改革要求，从零到一主导构建了覆盖集团及子公司的全新管理制度体系。体系涵盖管理类（决策、授权、会议）、经营类（投资、财务、人力、固定资产、采购、营销）、内控合规类（风险、审计、法务）三大类别，共计十余项核心制度，为企业规范化、标准化运营提供了根本遵循。
4.运营管理机制设计与赋能：针对集团业务特点，设计了从战略规划、年度经营计划、预算管理到绩效评估、经营分析的闭环运营管理机制。编制操作手册并培训赋能各级管理人员，确保管理体系有效运行，业务运营效率提升。
5.人力资源“三能”机制建设：牵头设计并推动

葫芦岛某电力公司|机械/设备/重工

工作描述：核心职责：负责公司管理体系搭建、行政后勤保障、人力资源战略、客户验厂认证、运营效率提升及跨部门协同。
一、企业背景与挑战：公司正处于央国企改制后从“传统型管理”向“规范化管理”转型的关键期，主要面临以下挑战：
1.管理体系碎片化：体系运行与实际“两张皮”，流程繁琐且执行松散；
2.人力资源结构性矛盾：关键技术岗位和企业管理人才匮乏，一线计件工人流动率高达25%，缺乏针对“技术层面”和“管理层面”的系统性培训体系。
3.验厂/认证压力集中：国家电网、南方电网及海外客户验厂频繁，以往每次验厂前都“突击补资料”，疲于应付，且屡次因“技术质量控制”或“工艺过程控制”等丢分。
4.运营效率低下：部门墙严重，销售-技术-生产-采购-管理之间的协同严重依赖“人治”，管理体系与执行严重匮乏。
5.目标管理缺失：企业缺乏清晰的战略目标，销售提成、生产计件、职能部门（企管、行政、人力）缺乏有效的量化考核标准，存在“大锅饭”现象，且“人为”因素大量存在。
二、重点工作与管理举措：
1.建立基于“BSC”的战略地图和实现战略目标的“全面预算、全面计划”管理机制：
举措：
从企业现状“管理、思维、技术、设备、人