许多横跨心里学，人工智能，经济学以及历史的研究都证明了一个观点：多样化的团队更容易取得成功，反之亦然，如果你建立了一个外形相似，想法相似，穿着相似的团队，那么在很多事情上，你的团队idea可能只有一个，即便你认为这不是最佳方案，但是你必须接受，只能认为这个想法就是正确的，因为你们想不出别的东西。

　　想当初我去Google应聘的时候，许多人都关注我的技术能力，毫无疑问，我会被问及一些关于搜索方面的东西，但几轮面试下来，发现他们更多的是关注我如何融入Google文化，包括与拉里佩奇的面试。他有一套规则大家都会效仿，就是绝不雇佣那些你没兴趣跟他吃午餐的人。

　　通常情况下，人们倾向于雇用那些与自己相似的人，不管从外型上还是想法上。也就是说，你可能会雇用你的克隆体，这通常被认为是文化匹配，你认可许多事物，进入公司的新人也认可，然后就能很快融入公司文化。

　　但是，雇用克隆体就是一场灾难。个人建议，要用人就要用那些能激怒你的人，不同类型的人有不同的观点，在讨论中的意见分歧才会产生更多有意义的结果，并不是说这些人就无法融入你的公司文化，他们完全可以，只是同时他们也会挑战你的想法，可能因为方式错误而惹怒你，但这同时也证明了他与你的不同。

　　所以你在招聘的时候，职位要求不要单纯的要求技能或者什么能胜任工作一类的东西，你要关注深层次的文化元素。比如我自己就创立了一家创业公司，和Google文化类似，我们允许不同的意见存在，等级制度不重要，重要的是我们能摩擦出智慧。

　　比如在面试的时候，我会问一个很简单的逻辑问题，这个问题有不同的答案，只要你回答对其中一个就可以。在我们的文化中，赞同老总观点就是一大污点，一个有理有据的异议哪怕是让人恼怒也是适合我们文化的。我希望你的回答并不会因为我是CEO而去随便赞同我的观点。

　　对于那些内向的人比如工程师，和他们一起共享午餐是个不错的了解方式，可以谈论他们的工作情况或甚至是谁突然坐到他旁边，看似关于食品的安排实则是关于对话的。

　　当一个雇员在自由谈论自己工作的时候，毫无疑问会变成一次自由的头脑风暴，这种没有意识下的头脑风暴会产生更好的idea.当然，这有点夸大了那些能激怒你的人的价值，不过还是很受用的。

　　但是对于那些激怒你的人，处理时要有一个度，找到一个平衡点，不能让别人总是让你怒，太多的激怒，这个人可能就会成为一个阻碍，但是也不能让人憋着不去挑战你的观点。

　　如果你相信我，去雇佣那些与你意见相左的人，我想最后你会感谢我。