GE对人才的培养不光是晋升这一个目的，还包括帮助其发展到职业生涯的下一个职务更宽广，工作内容更核心的职位上，使职业生涯得到更好的发展。

　　导经验分享给员工。CEO也会每个礼拜跟HR部门的负责人一起检查人才培养的进展情况，来随时调整培养计划和内容“，沈鹰谈到。

　　再次考核

　　在短期对潜力人才的领导力培育之后，GE还会在每年进行1~2次二次考核，考察潜力人才的领导力提升情况。而对长期的定制式个人发展计划的培养，也会每年进行两次考核，目的是要了解个人发展计划是否跟公司的战略达成共识，查看已经实施的培育项目进展程度和人才个人能力提升情况，然后再来调整下一步的培育计划或得到晋升。

　　事实上GE对人才的培养不光是晋升这一个目的，还包括帮助其发展到职业生涯的下一个职位上。也许下一个职位并不一定比其现有的职位级别高，但职责范围可能会更宽广，工作内容更核心，在职业生涯上也会得到更好的发展。

　　在沈鹰看来，“只要是通过考核机制甄选出来的优秀员工，无论晋升与否，我们都要物尽其用、人尽所用，帮助他找到最匹配的职位，让他发挥最大的潜能为企业做出贡献。”

　　企业文化激励员工

　　在GE，有70%的职位来自内部提升。而内部调查发现，被提升的人才当中60%~70%的人并没有积极的去寻求下一个机会，当GE通过对人才的考核发现表现突出和有潜力的人才后，这些人才就列入到了GE的人才管理雷达范围之内，一旦公司需要提升人才，那么这些人的名字就会浮现出来。

　　公司上的主动挖掘使得人才并不需要太担心自己的前途。然而没有被公司眷顾得到提升的员工呢?他们会怎么想?对此沈鹰的回答是，“人才培养机制的运作，关键在于是否有良好的企业文化作为引导。GE的企业文化在非常重视员工领导力的发展的同时，也要求人才机制有很高程度的公平化和透明度化。在这个文化的影响下，领导层、员工以及HR部门都朝着同一个目标形成一股合力去执行这个机制。人才机制的公平和透明使得大家都知道只要付出努力都会得到公司的认可，就会得到发展的机会，并不会有任何的其他背景或别的东西影响到他的前景。因此，职业道路的发展是掌握在员工自己手中的，如果别人前进的比较快，也代表着别人在这一方面有突出的表现，付出了更多的努力。企业文化要让员工相信，只要他也努力，很快机会就会来找到他。”

　　沈鹰还说，“一个人的潜力是无限的，有些人学习能力特别快，适应性也很强，就像橡皮筋一样，公司在培养他的时候撑一撑，便能让他迅速达到一个高度。”GE非常大胆的启用这样的人才，给新人更多的机会。在GE的领导层中，不乏看到一些年轻化的面孔，他们的职业生涯发展速度很快，在传统意义上突破了一些人才上升的做法，不仅上升的时间很短，行业跨度也很大。技术很难跨行业，而领导力是可以跨界的。

　　正是由于对领导力的培养，使得GE的年轻领导者有机会在多个行业间实现自己的职业梦想。