服务领导力是企业追求、实现卓越服务的原动力和发动机，没有激励人的愿景，没有明确的方向，没有谆谆善诱的辅导，没有激励人的方法、创意，则想追求、实现卓越服务只是一件空中楼阁的事。

试问一个组织如何才能更好地培养服务领导力?如何能够让更多员工的服务领导力得以发挥与展现?我们这里一共有四个方法：第一个是提升人才，第二个叫强调参与，第三个突出信任，第四个鼓励学习。

(一)提升人才

在一个组织中培养领导力的最可靠的方法就是根据服务领导力的准则提拔人才，这个做法有四个好处：

· 让那些具有服务领导力潜质、特质的人担任领导职务，可以让他们在实际的工作当中更好地发挥特质，更好地去完善、应用特质。

· 通过新的职责，他们就有更多机会帮助公司改善服务。

· 这些具有服务思想的人，随着他们向上被提拔，其他更多员工就会看到这是公司需要的行为和行动。

· 更为重要的，将公司的服务领导人放在高位，就可以帮助别人、帮助其他的员工看到榜样、看到更高的标准，继而让更多员工加强服务的意识。

2000年10月份，彭明盛(Sam Palmisano)被提拔为IBM公司的公司全球总裁和首席运营官，2002年3月被提拔为首席执行官，2003年1月1号被任命为公司的董事长。在2000年10月份之前，彭明盛在IBM公司已经工作了20多年时间，特别是被提拔为公司总裁以前，他长期担任IBM公司服务部门的领导人。举例说1997年时，他被任命为高级副总裁兼个人系统事业部总裁，1998年被认为是高级副总裁和IBM全球服务的总裁。彭明盛的提升给全球几十万的员工提供了强烈的信号：公司重视服务，公司希望在服务团队中提拔更多的管理者。

(二)强调参与

值得注意的是，这里的参与是全员参与，真正的参与!

员工参与服务改善的活动可以让员工建立服务意识和了解服务的内涵，可以培养他们的承诺，可以激励他们领导力的潜质。

如果员工被邀请参加一个具体服务活动、具体的服务改善任务，成为真正的合作伙伴，对富有挑战的、敏感的、为今后公司卓越服务有所贡献的活动的时候，这些人往往更愿意、更积极地提出自己的想法，贡献他们的智慧，而且更进一步地和公司任务紧密联系在一起。

全员参与，指的是组织中所有的人都需要参与!第一线提供服务的人员必须参与服务活动和服务改善活动，因为他们是为最终客户提供服务;公司内部的服务管理者也需要参与，因为他们的绩效直接影响了提供给客户的服务质量;公司的中层管理者也要参与，因为除了最高管理层，所有的员工都是为他们工作，他们是公司战略到某一项服务活动的桥梁。公司最高管理层必须参与服务活动和服务改善活动，因为只有他们是确定公司的方向，只有他们可以举公司的全部力量进行服务和改善活动，去提高服务的水准。

传统观念认为，改进战略是最高管理层的事，中层干部可以参与一点点，而基层干部和员工的任务就是尝试着维持现有的服务。

服务型组织有三大任务：战略创新、改善、标准化。不管是公司的最高管理层，还是中层管理者、基层干部员工，他们都对创新、改善、标准化负有一定的职责。最高管理层更多时间放在战略创新中。基层干部和一线员工更多的是执行标准化，但同时也承担了改善的职责。

对公司的高层管理人员而言，他们的主要工作是预测趋势和变化、为服务活动建立物力、财力、提供从高层到基层领导的持续改进、用行动支持改善概念和理念、建立、维持并持续改进自己工作的流程。

中层管理者是和团队与主管一起指导服务活动、实现、开展跨部门整合持续改进活动、分发客户要求的数据、支持改善概念和理念、维持和改进自己的工作流程、要求最好，最安全，最容易的工作流程、同时征集改进思路，想法。

主管的改善模式是团队与经理一起：支持服务概念和原则、运用客户要求数据、维护和改进我们的工作流程，要求最好、最容易、最安全的工作流程，同时征集改进思路，想法。

奋斗在第一线的服务员工的改善模式是运用最好、最容易、最安全的工作流程，维持和改进技巧以及工作流程，产生最多的改进服务的想法，提供最优质的服务。

有家美国公司生产纺织机械等多种产品。1989年，该公司通过各种努力获得美国“波多里奇质量奖”。多年来，公司管理层一直使用一种方法，每年举行为期两天的聚会，邀请美国、中国等全球三十多个地区的员工汇聚在公司总部大礼堂中，分享过去一年中在改进质量、改进服务方面、降低成本等方面所做的尝试、想法和成果。公司对具体汇报的成果和格式没有要求，仅希望大家分享。分享之后都会由员工参与评出大奖，公司管理层认为这是一个庆祝的时刻，是认可卓越工作的时刻，是鼓励和分享好的想法的时刻。从而奖励所有员工在服务上的改进。

员工参与的好处：将员工的想法直接引导至管理层、解决具体问题、减少争议、减少风险、提高员工能力、鼓励员工的积极性。这里还有几种鼓励员工参与的方法，分别是合理化建议和邀请员工角色扮演。

员工合理化建议：很多服务型公司在出现问题时，高层想方设法自己带人去解决，但是这种方法没有发挥员工的创意。让员工学习、参与的最好方法，就是让员工了解公司现在面临怎样的困难和问题，客户有怎样的要求，让更多的员工去了解、参与，然后发现问题、分析问题、找出原因，找到并实施对策，是发挥员工主观能动性的好方法。

让员工自己担任、扮演客户的角色：如KFC等公司安排神秘顾客，去全球各地了解企业第一线存在的改进机会，在会议中进行讨论，发现问题原因并实施对策。

(三)突出信任

信任员工可以帮助他们不断成长，信任可以培育领导的行为，分享公司重要的信息，为员工创造机会展现能力和聪明才智，他们的建议、抱怨可以被仔细的、耐心的倾听，这些都可以给员工感觉，他们是企业的拥有者。

美国有家书店，是美国最大的、独立的书店之一，创建于1971年，位于科罗拉多州的丹佛斯。公司的创始人给每个员工发一把能开启书店大门的钥匙。尽管这家公司在过去四十年中不断发展，目前有几百个员工在连锁书店中工作。从雇佣之日起，每个员工都可以得到书店大门的钥匙。因为公司的创始人认为98%的员工是诚实的。他希望给员工一个家的感觉，希望员工们能把书店当作自己的书店。

(四)鼓励学习

服务领导的价值和技能都是可以学习的。

致力于把自己的服务打造成最优秀的服务，这些公司都做好准备，在员工的领导力当中进行持续不断、从不同角度进行投资。他们有很多种方法，一种是给员工不断的挑战，第二是共同学习，第三是模仿和借鉴。

给员工不断的挑战：IBM公司前董事长郭士纳在其自传《谁说大象不会跳舞》一书中写到：“我要求丹尼(丹尼•韦尔什)创建一个全IBM统一的服务机构，并引进外包制度和全球网络化服务机制。这是一个艰巨的任务。 …… 1992年，服务在IBM中是一个价值74美元的业务领域(不包括主机)，2001年，其价值就上升为300亿美元。”(第137页)

共同学习：“未来传播学习，我们在1996年成立了一个委员会，每个季度将通用电气全部的服务领导人集中到位于费尔菲尔德的总部。…… 创意分享特别有帮助 ……。”通用电气前首席执行官杰克•韦尔奇说道。

模仿和借鉴：丽思卡尔顿的学习研究所不仅培训连锁饭店自己的员工，而且为来自各行各业的、愿意在服务方面更上一层楼的领导提高培训和实践的机会。《哈佛商业评论》的高级编辑保罗•亨佩曾在该研究所接受了为期七天的强化训练、随后成为客房服务的侍者，并根据这些经历写就了一篇题为《我在丽思成为客房服务侍者的一周》的长文，让人一窥丽思卡尔顿的服务秘诀。

我们在服务上做的优秀的企业都有类似的服务机构，不仅培养公司内部的员工，而且可以工各行各业的企业和干部的员工来参加学习。

四、总结与建议

领导力是服务质量成败的关键，有了领导力，伟大的服务就有可能，没有领导力，伟大的服务就是水中之月、镜中之花，在其组织的各个层级都需要有卓越的服务领导力，服务领导力激励员工通过卓越的服务愿景、通过坚信员工追求、实现卓越的能力，通过业务、通过热衷学习、通过擅长提问和擅长倾听，正直诚实，真正的服务领导人，会让员工参与到整个服务当中，来实现自己全部的潜力，包括领导力的潜力。

培养服务领导力的价值和技能，是一个公司实现卓越服务的最重要的环节，公司通过提升人才、强调参与、突出信任和鼓励学习来实现和培养服务领导人。